Comment définir la compétence ? Comment la formaliser ? Comment déterminer les besoins de formation ? Comment établir et piloter un projet de formation ? Comment acheter une prestation de formation ? Comment évaluer l'efficacité d'une formation ? Voilà quelques-unes des questions auxquelles cet ouvrage apporte des réponses méthodologiques claires, des outils pratiques, des grilles de lecture. Synthétique, présentant un grand nombre de ressources (typologies, grilles et matrices), offrant un large choix de mises en application, Pilotage des compétences et de la formation suit comme fil conducteur l'enchaînement chronologique des opérations en matière de formation : recueil, préparation, mise en œuvre et évaluation. Ce titre propose également de nombreuses pistes de réflexion visant l'optimisation du processus de formation et de management des compétences. Qu'il s'agisse de satisfaire aux nouvelles exigences du référentiel ISO 9001 ou plus généralement d'optimiser le pilotage des compétences et de la formation dans l'entreprise, cet ouvrage est un guide de réflexion et une aide concrète destinés tant aux Responsables Qualité qu'aux Responsables de Formation et aux acteurs des Ressources Humaines de l'entreprise.

Cameroon has strong goals for its growth and development. By 2035, it aims to be an emerging economy. The country s medium-term goals are focused on alleviating poverty, consolidating democracy, and achieving national unity while respecting diversity. This report contributes substantively to the Government s vision on Strategy for Growth and Employment, putting human development and employment at center stage. Cameroon faces three main challenges: Developing more robust formal and informal employment opportunities by strengthening human development. Increasing productivity in agriculture, mining, and key value chains (timber, tourism, and information and communication technology). Advancing growth by investing in infrastructure and improving the business climate and regional integration. The Strategy sets a target for reducing underemployment from 76 percent of the workforce to 50 by 2020 by creating tens of thousands of formal jobs. But based on results from the first two years of its implementation, the strategy is far from achieving that target. This report is meant to support Cameroon s efforts to build the skills of its workers. This report reaches conclusions and offers policy recommendations to answer six questions: What has been the trajectory of Cameroon s economic growth? Which sectors have contributed to growth? What jobs are being created? What types of skills are being used in the sectors where the highest percentages of the population are employed? What are the demand and supply barriers to skills? Which policies and institutions are in play? Are they sufficient? What needs to or could be reformed? Cameroon has good prospects for moving to middle-income status. It can create a more dynamic, responsive workforce. But a new strategy is required. It can be done.This report proposes new directions and provides recommendations. Outcomes are expected. Work has never been easy. But many have been working and Cameroon can work."

Les savoirs des collaborateurs/trices font la richesse du capital humain de toutes les entre-prises. Intégrées au sein du système de formation suisse, ces dernières sont confrontées à différents enjeux et pour y faire face, la formation continue est un atout majeur afin de leur assurer une pérennité à long terme. De plus, si le nombre d'employé-e-s est conséquent, un pilotage de compétences géré par une certaine systématique qui permet de les identifier, de les mutualiser et les conserver, s'avère nécessaire. Placé au coeur de cette thématique, le présent travail de mémoire comporte deux objectifs : D'une part l'élaboration collaborative d'un modèle de dispositif de gestion de compétences proposant une systématique pour la mise en place de formations continues au sein de l'entreprise. D'autre part l'évaluation de la conception théorique du dispositif. Pour ce faire, un besoin concret au sein de l'entreprise Estavayer-Lait SA, active dans l'industrie laitière, sert de terrain de recherche pour appliquer la démarche qui se fonde sur le modèle méthodologique de la recherche action. Celle-ci est menée de manière collaborative afin de collecter les avis lors d'entretiens individuels auprès de collaborateurs/trices dans une visée de construction progressive. Toutefois, pour des questions de temporalités d'apprentissage liées au contexte dans lequel s'inscrit ce travail de Master, la boucle de recherche action est menée une seule fois et l'évaluation réalisée en dernière étape repose uni-quement sur la conception théorique du dispositif. Ce travail comporte cinq étapes de recherche : 1. La définition d'un besoin par deux entretiens avec des collaborateurs/trices demandeurs de formation continue spécialisée dans un métier. 2. La planification d'une action selon quatre entretiens auprès de collaborateurs/trices spécialistes du métier en question.

Bien que l'importance du pilotage des compétences soit reconnue, les approches existantes en la matière révèlent des déficits méthodologiques, la portée opératoire du concept compétence est souvent limitée et les chercheurs sont souvent désarmés face aux demandes des entreprises qui veulent s'engager dans cette démarche. C'est dans ce cadre que s'inscrit cette recherche dont l'objectif est d'apporter une contribution par le développement d'outils et méthodes opérationnelles pour un pilotage efficient des compétences. Nous proposons une formalisation du concept compétence décliné en trois niveaux : individuel, collectif et organisationnel. Nous contribuons à la modélisation du modèle générique de compétence et nous choisissons le modèle sur lequel nous nous appuyons dans ces travaux. Nous proposons d'une part une méthodologie d'identification des compétences basée sur l'analyse fonctionnelle permettant d'identifier les compétences individuelles requises en vue d'aider à la construction du référentiel de compétence et d'autre part une démarche globale intitulée « Roue des compétences » supportant le pilotage des compétences en s'appuyant sur la technique d'amélioration continue qui facilite les ajustements nécessaires et permet de construire un modèle de référence plus cohérent et mieux adapté à l'organisation. Cette démarche est structurée en cinq phases : Initialisation, planification, intégration et déploiement, évaluation et développement. L'identification des compétences constitue une étape inéluctable dont dépendent les décisions de pilotage des compétences dans le cadre de cette démarche. Ces deux approches peuvent fonctionner en complémentarité. Elles apportent une aide aux gestionnaires et preneurs de décisions pour gérer au mieux le recrutement, la formation et la mobilité afin de répondre aux besoins en compétences des entreprises et d'attacher une attention particulière à ses besoins en compétences critique. Différentes études empiriques ont été menées en entreprise dans le cadre de ce travail. De manière encourageante, elles confirment la cohérence et la pertinence des approches proposées. Elles ont permis entre autre de tester ces approches mais aussi de formuler des recommandations pour le développement d'un outil logiciel pour les gestionnaires des ressources humaines. Cet outil sera un support à l'identification des compétences requises et à la mise à jour du référentiel. Néanmoins, des études supplémentaires à l'échelle de l'entreprise entière nécessitent d'être réalisées pour garantir le meilleur impact de l'ensemble des travaux présentés. Finalement, ce travail reste une plate-forme pour des recherches futures pour expérimenter davantage les démarches proposées, et tester leur applicabilité au sein d'autres entreprises appartenant à d'autres secteurs industriels.

Cette thèse s'inscrit dans une ambition de Validation des Acquis de l'Expérience. À ce titre sa première partie décrit un itinéraire professionnel à travers l'exercice de différentes responsabilités dans une carrière essentiellement dédiée à la formation professionnelle. Elle cherche à démontrer que le professionnalisme acquis peut s'assimiler à des compétences d'expertise. La deuxième partie explique comment un praticien de la formation a pu et voulu, pour l'exercice opérationnel de son propre métier, bénéficier des apports de la recherche et des chercheurs. Au point d'instituer une certaine porosité entre leurs activités respectives, facteur objectif de progrès réciproques. La troisième partie témoigne d'une recherche approfondie sur les conditions de pilotage des politiques de formation dans les institutions de travail. À partir du récit des pratiques issues de la Loi française de 1971, elle démontre le caractère unilatéral de la seule logique d'investissement en matière de formation, négligeant, de ce fait la réalité des pratiques effectives. Forte de ce constat, elle propose un nouveau postulat, postulat d'une double logique de pilotage de la formation dans les organisations : celle liée aux risques de dysfonctionnements dans la production du travail et celle d'investissements pour faire face aux risques d'inemployabilité liés aux évolutions des organisations et des technologies... Les modalités de mise en œuvre de la formation qui en résultent y sont présentées dans leur détail. Enfin, ce chapitre se termine sur les conditions actuelles et prospectives pour une mise en œuvre positive de ce pilotage.

L’appareil de formation des militaires est réactif et déjà largement rationalisé. Les militaires français suivent des parcours exigeants, qui font la qualité de leur engagement en opérations. Afin de conforter la place des armées dans la Nation et rester en phase avec les évolutions technologiques et sociétales, l’appareil de formation doit aujourd’hui poursuivre son ouverture vers les institutions civiles, tout en gardant ce qui constitue son ADN : développer chez ces hommes et femmes le sens de l’engagement au service des autres et du dépassement de soi. Les propositions des rapporteurs sont les suivantes : – augmenter, dans les écoles d’officiers, la proportion de places offertes aux étudiants ayant déjà accompli un premier parcours universitaire ; – encourager les grandes écoles militaires à décloisonner leurs cursus pour tendre vers des modèles d’écoles uniques, assorties d’un insigne commun ; – augmenter la proportion d’élèves-officiers effectuant un semestre de scolarité dans un autre établissement d’enseignement supérieur et accueillir, dans le même temps, une plus grande proportion d’étudiants issus de ces établissements ; – augmenter la proportion d’élèves-officiers effectuant un semestre de scolarité dans une académie militaire étrangère et accueillir, dans le même temps, une plus grande proportion de cadets issus de ces établissements ; – encourager les écoles militaires à adopter un statut d’établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel (EPSCP) ; – favoriser la création, dans chacune des armées, d’écoles à destination des élèves en situation d’échec scolaire, en y consacrant des moyens spécifiques ; – doter au plus vite les armées d’un outil complet de connaissance des coûts de l’appareil de formation ; – définir une méthodologie, commune aux trois armées, permettant de préparer et de développer des partenariats de formation avec les industriels ; – amplifier la féminisation des effectifs des cadres des écoles et des centres de recrutement pour promouvoir la mixité des choix de carrière des femmes.

FREQUEMMENT, LA FORMATION CONTINUE EST EVOQUEE COMME FACTEUR DE CROISSANCE ET DE DEVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS. NOTRE TRAVAIL DE RECHERCHE A CHERCHE A VERIFIER CETTE REALITE AUPRES DE CINQ ORGANISMES DE FORMATION, D'ADMINISTRATION ET D'AIDE SOCIALE. POUR CELA, CHACUN DE CES ESPACES A FAIT L'OBJET D'UNE INTERVENTION SOCIO-ECONOMIQUE DE LONGUE DUREE AVEC ETUDE DOCUMENTAIRE, ENTRETIENS INDIVIDUALISES AVEC LES ACTEURS, RECHERCHE DES CAUSES RACINES DES DYSFONCTIONNEMENTS, MISE EN PLACE DE GROUPES DE PROJET POUR REALISER ET EXPERIMENTER DES OUTILS D'AMELIORATION DE LA FORMATION DES COMPORTEMENTS ET DES STRUCTURES. CES RECHERCHES NOUS ONT PERMIS D'IDENTIFIER L'EXISTENCE DE NOMBREUSES FRONTIERES QUI RALENTISSENT LE PROCESSUS DE FORMATION DES ORGANISATIONS. L'ETUDE DE DIFFERENTES SITUATIONS DE TERRAIN NOUS A AMENE A REDEFINIR LE CONCEPT DE FORMATION CONTINUE POUR LE FAIRE EVOLUER VERS CELUI DE FORMATION CONTINUE TOTALE. C'EST-A-DIRE UNE FORMATION APTE A INTEGRER ET A TRANSFERER EN PERMANENCE LES SAVOIRS ACQUIS SUR LE TAS MAIS AUSSI DE CONSERVER LES SAVOIRS ET LES COMPETENCES TRANSMIS. C'EST EN DECRIVANT, EN EXPLIQUANT ET EN OUTILLANT CES ORGANISATIONS QUE NOUS SOMMES ARRIVE A DEFINIR TROIS GRANDS AXES D'ACTION POUR REDUIRE LES FRONTIERES RENCONTREES : LE PREMIER AXE A PORTE SUR LA MISE A JOUR DES CONNAISSANCES FORGEES SUR LE TAS. LE SECOND A CONSISTE A FAIRE TRANSITER LES CONNAISSANCES CACHEES VERS CELUI DES COMPETENCES VISIBLES ET RECONNUES. LE TROISIEME AXE REPRESENTE CELUI DE LA METHODOLOGIE SOCIO-ECONOMIQUE, VECTEUR DES CHANGEMENTS OPERES DANS LE DEUX PREMIERS AXES.