La loi Borloo a renforcé la GPEC comme outil de gestion des RH. Elle oblige les grandes enteprises à négocier un plan triennal de GPEC et la rend obligatoire avant tout plan social. La GPEC permet à l'entreprise d'identifier les compétencs dont elle aura besoin et d'anticiper ses besoins en formation ( tout en tennant compte des attentes de ses salariés. Elle facilite ainsi la mobilité et sécurise les parcours professionnels. L'objectif de cette deuxième édition, entièrement refondue et mise à jour, est d'appréhender, à travers l'analyse de cas concrets reliant fonctions RH et Formation, les conditions de succès d'un projet de GPEC afin qu'il soit un élément-clef dans l'optimisation des ressources humaines. Véritable outil pratique, il donne les clefs de la mise en oeuvre d'une démarche GPEC/Formation et livre la procédure complète d'élaboration d'un accord d'entreprise.

Une nouvelle approche de la vision des ressources humaines dans la fonction publique d' Etat tend à se développer depuis une quinzaine d'années. La GPEEC a fait son apparition avec la volonté affirmée de réformer l'approche classique de la gestion publique. Depuis 2006, la LOLF, nouvelle constitution financière est apparue également être un levier de la GPEEC. Comment ces deux stratégies impactent-elles la RH dans les administrations ? La vision stratégique développée à la faveur de cette nouvelle donne est-elle compatible, réaliste, applicable dans les administrations françaises. Comment le poids combiné de la LOLF et de la GPEEC est-il perçu de manière opérationnelle ? Le statut de la fonction publique peut-il s'accommoder de cette évolution ? Sur cette problématique, une base de travail a été choisie pour l'analyse d'une administration immergée dans la GPEEC et la LOLF : la douane française. Abordée sous trois angles, les missions, le recrutement/formation, la mobilité, on s'interrogera sur la manière dont cette administration accompagne ou subi ces évolutions ? Quels sont les écueils, les perspectives, les réalisations et jusqu' à quel point de blocage peut-on aller ? Les missions en constante évolution nécessitent une approche rationnalisée et une pérennité afin d'appréhender le premier volet de la GPEEC : l'aspect prévisionnel des effectifs et des compétences. Le recrutement et la formation doivent se réingénierer afin d'intégrer le second volet de la GPEEC : l'aspect adaptation des compétences aux besoins. La mobilité implique une réévaluation afin de correspondre au troisième volet de la GPEEC à savoir l'adaptation géographique et fonctionnelle des besoins de l'administration. Face à cette approche, les statuts de la fonction publique et la notion de carrière mais aussi le mode d'organisation et le poids des missions multiples ne favorisent pas semble-t-il une bonne pratique GPEEC. L'impact de la LOLF dans sa dimension performance et efficience peuvent devenir obstacle à la GPEEC alors qu'ils devraient être les moteurs de la nouvelle vision de la gestion publique. Néanmoins, de nouveaux outils voient le jour, qui permettent des avancées plus que symboliques dans cette vision : référentiels emplois/compétences, recrutements professionnalisés, formation métier, outils de gestion modernisés.... Les analyses et commentaires des travaux ont été réalisés sur la base de références classiques mais aussi de questionnements vers les différents protagonistes notamment au plus près de l'opérationnel.

Les années 2000 obligent les entreprises à anticiper. En effet, Les données démographiques font état du vieillissement de la population active et d'une baisse de la natalité. Depuis la fin des années 1960, la croissance de la population active reposait sur le socle des générations nombreuses du baby-boom de l'après-guerre. Le prochain départ à la retraite de ces générations va assécher la croissance démographique, ce qui amène à s'interroger sur la composition en main-d'œuvre dont disposera la France à l'avenir. La Française de Mécanique est une illustration du vieillissement démographique (sur 4162 collaborateurs en 2006, 79% ont plus de 40 ans et 41 %, plus de 50 ans). Elle est une entreprise spécialisée dans la production de moteurs pour automobile. Il s'agit d'une filiale des constructeurs PSA et Renault. Par conséquent, l'arrivée d'un doctorant en convention CIFRE répond au besoin de concevoir et de mettre en œuvre une démarche GPEC dans un contexte de vieillissement démographique. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou du moins d'objectifs à moyen terme identifiés). Le chapitre 1 analyse le passage de la GPE à la GPEC. La GPE répond à la nécessité d'anticiper en créant des outils pour gérer les sureffectifs et mieux connaître les emplois. Dès la fin des années 1980, le nouveau courant de recherche, annonçant la mobilisation de nouvelles compétences, est entré en résonance avec des stratégies de ressources humaines. Par conséquent, au début des années 1990, la gestion prévisionnelle des emplois, se voit en plus adjoindre le terme de compétences. La notion de compétence permettant de mettre l'accent sur le contenu des emplois et non plus uniquement leur nombre. Le chapitre 2 présente les raisons de l'introduction de la GPEC à Française de Mécanique : L'accroissement de l'automatisme, l'introduction de la commande numérique au sein des lignes de fabrication et la création des lignes de fabrication flexibles. De plus, une pyramide des âges montrant des vagues significatives de départs en retraite. Les outils fondamentaux de la GPEC sont présentés dans le chapitre 3 comme le répertoire des emplois et postes et le référentiel de compétences constituant l'outil principal d'une démarche GPEC. Le chapitre 4 montre la dynamique de la GPEC dans une gestion de court terme : le management des compétences et plus spécifiquement la gestion individuelle. Le chapitre 5 analyse les impacts sur les politiques d'emploi et de mobilité à moyen terme. En effet, l'intégration des référentiels de compétences permet d'identifier des aires de mobilité plus larges des recrutements plus ciblés et des actions de formation plus concrètes.

La réussite d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ou d'un Plan de Sauvegarde de l'Emploi (PSE) dépasse largement le simple cadre juridique. Le succès de tels projets repose notamment sur leur intégration dans la stratégie de l'entreprise, sur la solidité de la relation établie avec les parties prenantes, sur la qualité de la négociation avec les Instances Représentatives du Personnel (IRP) ainsi que sur l'importance accordée aux moyens humains et financiers mis en œuvre.

La gestion prévisionnelle est un concept relativement nouveau dans la fonction publique. La gestion des ressources humaines ne se limite en effet plus aujourd’hui à la seule administration du personnel. Elle consiste également à anticiper l’évolution des effectifs en vue d’assurer la meilleure adaptation possible des ressources aux missions de l’administration. Cet ouvrage très concret décrit en détail les démarches à suivre, les instruments à utiliser et les conséquences en termes de gestion du personnel, de recrutement et de formation de la mise en œuvre d’une politique de gestion prévisionnelle. Ce véritable guide d’action, clair et pédagogique, sera directement utile à tous les responsables du personnel qui souhaitent mettre en place une gestion dynamique et innovante des ressources humaines.